ايجاد سازماني قوي و ماندگار به برنامهريزي و راهبرد دقيقي نياز دارد. هيچکس بهتر از هوارد شولتز از عهده اين مهم بر نيامد. وي در سال 1987، شرکت نابسامان استارباکس را، که دانههاي قهوه را به شکل آسياب نشده به صورت خردهفروشي ميفروخت، به قيمت250000 دلار خريداري کرد. شولتز به منظور تغيير روند اين تجارت، طرحي سازماني وضع کرد که بر کارکنان با کيفيت تمرکز داشت. هنگام خريد شرکت مذکور، هدف وي تبديل شرکتي محلي به شرکت خردهفروشي ملي بود، و به منظور تحقق اين امر به کارکنان وظيفه شناسي نياز داشت که کار مايه افتخارشان باشد و اين نگرش مثبت را به مشتري منتقل کنند.
شولتز در اصل به دنبال ايجاد مجموعهاي کامل و غني از مزاياي استخدام کارمندان بود که خدمات درماني، امتياز خريد سهام، آموزش، مشاوره شغلي و تخفيف در محصولات براي همه کارمندان، چه تماموقت و چه نيمهوقت، را شامل ميشد. همچنين پرداخت بالاترين سطح حقوق را از 7 دلار به 8 دلار در ساعت پيشنهاد کرد. اکثر خردهفروشان مرتب در حال تغيير کارمندانشاناند، در حالي که شولتز هدفش را بر کارمندان ثابت و وفادار متمرکز کرد. هدف منحصر به فردش بر اين مفهوم استوار بود که اگر کارمندان در موفقيت سهيم باشند، جديتر و هوشيارانهتر کار ميکنند. از سال 1987 تا 1993، استارباکس آنچنان رشد کرد که داراي 156 فروشگاه، 2000 کارمند، و بالغ بر700000 دلار فروش در هفته شد.
شولتز از ابتدا متوجه اهميت بين رشد استارباکس و طرح امتيازات جاهطلبانهاش براي کارمندان شد. با توجه به اينکه بيش از نيمي از کارکنان 20 ساعت در هفته کار ميکردند، به دليل هزينههاي آموزشي و حق بيمه بالا، اجراي اين طرح مشکل بود، به ويژه اينکه به ندرت سازماني پيدا ميشد که از کارکنان پارهوقت تا اين اندازه حمايت کند. با وجود اين، عليرغم گستردگي امتيازهاي اعطا شده، هزينههاي مربوط فقط يک چهارم از هزينههاي کاري شرکت را نشان ميداد و به کارمندان ثابت و وفادار دست يافته بود.
اين برنامه در ابتدا خسارات شرکت را دو برابر کرد و به ميزان 2/1 ميليون دلار رساند. با وجود اين، تا سال 1991، فروش 84 درصد افزايش پيدا کرد و شرکت اولين سودهايش را به دست آورد. در سال 1992 اين شرکت با 17 دلار براي هر سهم به شرکت سهامي عام تبديل شد. در عرض پنج ماه قيمت سهام دو برابر شد. در پايان سال 1996 بيش از 1000 فروشگاه استارباکس با سود سالانه تقريباً 35 ميليون دلار تأسيس شد. انتظار ميرفت که در پايان سال 1997 فروش به 1 ميليارد دلار برسد. ثروت شولتز در شرکت تقريباً به 70 ميليون دلار ميرسيد، هر چند 2 سال قبل نيز بيش از 20 ميليون دلار عايدي داشت.
آموزش کارمندان همچنان ادامه داشت و بخش مهمي از تداوم در توليد و خدمات محسوب ميشد و در نتيجه باعث شد اين سازمان بزرگ پابرجا بماند. به کارمندان همانند شرکا نگريسته ميشد و همه آنان در شش هفته اول استخدامشان ملزم به گذراندن پنج دروه آموزشي ميشدند که در مجموع 25 ساعت به طول ميانجاميد. کارکنان در طي مدت کارآموزي با مهارتهاي ويژهاي آشنا ميشدند که سه رهنمود براي روابط متقابل کاري داشت: 1. ابقا و اعتلاي عزت نفس، 2. گوش دادن و پذيرفتن، 3. درخواست کمک کردن. به علاوه، اين سازمان واحدهاي آموزشي اضافي را براي تقريباً 300 تا 400 نفر در هرماه تدارک ميبيند. شرکا تشويق ميشوند که نظرهايشان را در مورد فروش، قهوه، يا شغلشان مطرح کنند. تمامي اين رشد و ثبات سازمان، بدون اعطاي حق امتياز نمايندگي به دست آمده است.
سازماني که شولتز ايجاد کرد، به کمک تبليغات و کالاهاي جديد خود و راههايي براي صرفهجويي توانست خلاقيت در بازاريابي را نيز اعتلا بخشد. از 1998 تا 1999 درآمد آن از 3/1 ميليارد دلار به 7/1 ميليارد دلار و سود حاصل دستکم به 107 ميليون دلار رسيد که حاصل توسعه فروشگاههاست. تعداد فروشگاههاي آن تا پايان سال 1999 به 2498 باب رسيد که از اين تعداد 2135 باب فروشگاه متعلق به شرکت و 363 باب آن اجارهاي است که 34 ايالت، واشنگتن ديسي، پنج استان کانادا و انگلستان را تحت پوشش دارد. درآمد بعضي از اين فروشگاهها خيلي پايين است چرا که شولتر اهميتي نميدهد که فروشگاههاي جديدش نزديک فروشگاههاي قبلي باشند. در 1999 به گسترش خط توليد خود پرداخت و چند شرکت ديگر از جمله تازو ال. ال. سي و شرکت چاي وِست کاست را هم در دست گرفت. در سال 2000 استار باکس گزارش کرد که هم توانسته طبق برنامه از پيش تعيين شدهاش به پيش برود و هم درآمدش را 38 درصد افزايش دهد. درآمد اين شرکت در سال 2000، 2/2 ميليارد دلار و سود حاصل 94 ميليون دلار بوده است. تعداد کل فروشگاههايش نيز به 3501 باب رسيد که از اين تعداد 2619 باب متعلق به شرکت و 882 باب اجارهاي است.
شولتز موقعيت را اينگونه شرح ميدهد که برنامه سازماندهي منحصر به فرد توأم با تمام کارمنداني که در اين جريان سود ميبرند، همانند چسبي است که کارمندان را به شرکت متصل ميکند و در نتيجه وفاداري را افزايش ميدهد و از همه مهمتر منجر به تشويق خدماترساني مطلوب به مشتري ميشود و اين عوامل در درازمدت در افزايش رشد و منافع مالي نقش بسزايي داشتهاند.
شولتز از ابتدا متوجه اهميت بين رشد استارباکس و طرح امتيازات جاهطلبانهاش براي کارمندان شد. با توجه به اينکه بيش از نيمي از کارکنان 20 ساعت در هفته کار ميکردند، به دليل هزينههاي آموزشي و حق بيمه بالا، اجراي اين طرح مشکل بود، به ويژه اينکه به ندرت سازماني پيدا ميشد که از کارکنان پارهوقت تا اين اندازه حمايت کند. با وجود اين، عليرغم گستردگي امتيازهاي اعطا شده، هزينههاي مربوط فقط يک چهارم از هزينههاي کاري شرکت را نشان ميداد و به کارمندان ثابت و وفادار دست يافته بود.
اين برنامه در ابتدا خسارات شرکت را دو برابر کرد و به ميزان 2/1 ميليون دلار رساند. با وجود اين، تا سال 1991، فروش 84 درصد افزايش پيدا کرد و شرکت اولين سودهايش را به دست آورد. در سال 1992 اين شرکت با 17 دلار براي هر سهم به شرکت سهامي عام تبديل شد. در عرض پنج ماه قيمت سهام دو برابر شد. در پايان سال 1996 بيش از 1000 فروشگاه استارباکس با سود سالانه تقريباً 35 ميليون دلار تأسيس شد. انتظار ميرفت که در پايان سال 1997 فروش به 1 ميليارد دلار برسد. ثروت شولتز در شرکت تقريباً به 70 ميليون دلار ميرسيد، هر چند 2 سال قبل نيز بيش از 20 ميليون دلار عايدي داشت.
آموزش کارمندان همچنان ادامه داشت و بخش مهمي از تداوم در توليد و خدمات محسوب ميشد و در نتيجه باعث شد اين سازمان بزرگ پابرجا بماند. به کارمندان همانند شرکا نگريسته ميشد و همه آنان در شش هفته اول استخدامشان ملزم به گذراندن پنج دروه آموزشي ميشدند که در مجموع 25 ساعت به طول ميانجاميد. کارکنان در طي مدت کارآموزي با مهارتهاي ويژهاي آشنا ميشدند که سه رهنمود براي روابط متقابل کاري داشت: 1. ابقا و اعتلاي عزت نفس، 2. گوش دادن و پذيرفتن، 3. درخواست کمک کردن. به علاوه، اين سازمان واحدهاي آموزشي اضافي را براي تقريباً 300 تا 400 نفر در هرماه تدارک ميبيند. شرکا تشويق ميشوند که نظرهايشان را در مورد فروش، قهوه، يا شغلشان مطرح کنند. تمامي اين رشد و ثبات سازمان، بدون اعطاي حق امتياز نمايندگي به دست آمده است.
سازماني که شولتز ايجاد کرد، به کمک تبليغات و کالاهاي جديد خود و راههايي براي صرفهجويي توانست خلاقيت در بازاريابي را نيز اعتلا بخشد. از 1998 تا 1999 درآمد آن از 3/1 ميليارد دلار به 7/1 ميليارد دلار و سود حاصل دستکم به 107 ميليون دلار رسيد که حاصل توسعه فروشگاههاست. تعداد فروشگاههاي آن تا پايان سال 1999 به 2498 باب رسيد که از اين تعداد 2135 باب فروشگاه متعلق به شرکت و 363 باب آن اجارهاي است که 34 ايالت، واشنگتن ديسي، پنج استان کانادا و انگلستان را تحت پوشش دارد. درآمد بعضي از اين فروشگاهها خيلي پايين است چرا که شولتر اهميتي نميدهد که فروشگاههاي جديدش نزديک فروشگاههاي قبلي باشند. در 1999 به گسترش خط توليد خود پرداخت و چند شرکت ديگر از جمله تازو ال. ال. سي و شرکت چاي وِست کاست را هم در دست گرفت. در سال 2000 استار باکس گزارش کرد که هم توانسته طبق برنامه از پيش تعيين شدهاش به پيش برود و هم درآمدش را 38 درصد افزايش دهد. درآمد اين شرکت در سال 2000، 2/2 ميليارد دلار و سود حاصل 94 ميليون دلار بوده است. تعداد کل فروشگاههايش نيز به 3501 باب رسيد که از اين تعداد 2619 باب متعلق به شرکت و 882 باب اجارهاي است.
شولتز موقعيت را اينگونه شرح ميدهد که برنامه سازماندهي منحصر به فرد توأم با تمام کارمنداني که در اين جريان سود ميبرند، همانند چسبي است که کارمندان را به شرکت متصل ميکند و در نتيجه وفاداري را افزايش ميدهد و از همه مهمتر منجر به تشويق خدماترساني مطلوب به مشتري ميشود و اين عوامل در درازمدت در افزايش رشد و منافع مالي نقش بسزايي داشتهاند.
برگزيده از کتاب “کارآفريني” نوشته “هيستريچ” ترجمه دکتر فيضبخش و دکتر تقيياري – نقل از كاراد
از اینکه برای خواندن این پست وقت صرف کردید سپاسگزارم
خواندن کامنتها، یادداشتها و نقطه نظرات شما شیرین ترین لحظات مرا در این وبلاگم شکل میدهد
لطفا نقطه نظرات خود را در خصوص این پست برایم بنویسید.
برای اشتراک مطالبم روی این تصویر کلیک کنید
دیدگاهتان را بنویسید
می خواهید در گفت و گو شرکت کنید؟خیالتان راحت باشد :)